Джерело: https://jobs-to-be-done.com/the-history-of-jobs-to-be-done-and-outcome-driven-innovation-a2fdfd0c7a9a?gi=f174cb9c6d5f
Переклад: бюро перекладів MovaSvit
Керівники знають, що здатність їхньої компанії до інновацій є ключем до систематичних успіхів. Але незважаючи на те, що компанії інвестували в наукові дослідження і розробки, в інноваційні центри та обробку великих даних, створювали програми відкритих інновацій та клієнтські консультативні ради, а також багато іншого, це не допомагало домогтися більш передбачуваного успіху в інноваційній діяльності.
Для більшості компаній інновації залишаються настільки неідеальним бізнес-процесом, що у 80% вони закінчуються невдачею. Питання – чому? У чому першопричина? З 25-річним досвідом вивчення цього питання, я можу запропонувати таке пояснення: в той час як керівники, менеджери та підприємці згодні з тим, що метою інновації є створення товарів і послуг, орієнтованих на незадоволені потреби клієнтів, компанії мають з цим складнощі, оскільки вони не в змозі чітко і коректно визначити потреби своїх клієнтів. А це, своєю чергою, накладає обмеження на виявлення, пріоритизацію та використання можливостей для зростання.
Ось що я дізнався з моменту заснування компанії «Strategyn» у 1991 році. У більшості компаній менеджери навіть не можуть дійти згоди на тему того, що таке «потреба». У результаті, коли справа доходить до інновацій, менеджери з маркетингу та розвитку намагаються дійти згоди щодо трьох питань: 1) які потреби є у клієнтів; 2) які з цих потреб не задоволені; 3) якою мірою. Також вони намагаються знайти сегменти клієнтів з унікальними наборами нереалізованих потреб.
Незважаючи на те, що компанії мають доступ до більшої кількості даних про клієнтів, ніж будь-коли раніше, у них немає доступу до даних, на основі яких можна ефективно оцінювати свої ідеї для нових продуктів. Іншими словами, компанії борються за інновації, тому що їм ще належить розвинути навички, необхідні для визначення, пріоритизації та використання ресурсів, які приведуть до передбачуваних інновацій.
Без системи оцінки того, які ідеї є найкращими, компанії змушені, по суті, вгадувати, які товари і послуги виявляться більш прибутковими. І вони часто помиляються. Компанії навчилися справлятися з наслідками помилок за допомогою швидкої зміни бізнес-моделі (pivot) і впровадження культури швидких помилок. Але це не допомагає їм уникнути помилок. Проблема з інноваціями очевидна: не знаючи точно, яку мету ви намагаєтеся досягти, шанси на її досягнення малоймовірні. Ця проблема універсальна.
У 1991 році я вперше запропонував розв'язання цього питання: для глибшого розуміння потреб клієнта, компаніям потрібно перестати фокусуватися на продукті та клієнті. Замість цього слід навчитися розуміти глибший процес (або «роботу»), який клієнт намагається реалізувати, використовуючи продукт або послугу.
Моя теорія свідчить, що для створення продукту або послуги, які клієнти захочуть купити, насамперед необхідно зрозуміти, які фундаментальні показники ефективності використовують ці клієнти для вимірювання успіху під час виконання завдання. Для цього ми з моєю командою пропонуємо компаніям розділити базову клієнтську «роботу, яку потрібно зробити» (Job To Be Done) на окремі етапи та визначити, що необхідно виміряти і проконтролювати, щоб забезпечити виконання завдання з бажаною швидкістю, передбачуваністю та ефективністю. Ми називаємо ці показники – бажаними результатами клієнтів. Вони мають відмінні характеристики (вимірювані, контрольовані, стабільні в часі, позбавлені рішень, багатофункціональні), що робить їх ідеальним внеском в інноваційний процес.
Маючи уявлення про те, які із сотні або більше бажаних результатів клієнта недостатньо обслуговуються конкурентами та аналогами, компанії можуть сфокусуватися на формуванні конкретних цілей. Потім, щоб зрозуміти, чи допоможуть їхні ідеї нових продуктів краще виконати завдання клієнту, потрібно оцінити свої ідеї за тими ж показниками продуктивності. Розуміння, чи допоможе клієнту концепція/ідея нового продукту значно поліпшити виконання роботи до моменту розробки, і є тим, що робить інноваційний процес передбачуваним.
Перше застосування цієї методології компанією «Strategyn» було завершено 1992 року у співпраці з компанією-виробником медичного обладнання «Cordis Corporation». Компанія намагалася оновити свою лінійку балонних продуктів для ангіопластики (прим.: Ангіопластика – одна з методик ендоваскулярної хірургії з відновлення кровотоку в разі звуження або повної закупорки артерій (рідше вен). Я керував роботою з опитування кардіологів, щоб розібратися і проаналізувати основний процес, через який вони пройшли з метою «відновлення кровотоку в закупореній артерії». Бажані результати клієнта були виявлені, завдання встановлені та розглянуті. До середини 1993 року компанія «Cordis» випустила 19 нових продуктів, усі з яких стали номером 1 і 2 на ринку. Ринкова частка компанії «Cordis» збільшилася з 1 відсотка до більш ніж 20 відсотків, а ціна її акцій зросла більш ніж у чотири рази.
Компанія «Cordis» є лише одним із сотні успіхів, яких компанії досягли в ті роки за допомогою цього інноваційного процесу. Ми називаємо його інноваціями, орієнтованими на результат ® (ODI). Шість із цих успіхів детально описано в новій книжці, яку я опублікував під назвою «JOBS TO BE DONE: від теорії до практики» (жовтень, 2016). Моя книжка-оригінал на цю тему «Чого хочуть клієнти», написана 2005 року, пропонує основоположне розуміння процесу інновацій, орієнтованих на результат (ODI) і додаткові тематичні дослідження.
Я презентував ODI професору Гарвардської школи бізнесу Клейтону Крістенсену 1999 року (див. відео). Пізніше Крістенсен популяризував цю теорію у своїй книжці «Рішення новатора» (2003), назвавши її «теорія jobs-to-be-done» з посиланням на мене і практику «Strategyn». Сьогодні я також називаю цю теорію «Теорія jobs-to-be-done» і описую ODI, як процес, що втілює теорію Jobs-To-Be-Done на практиці.
Унікальність інновацій, орієнтованих на результат, полягає в тому, що ми з моєю командою застосовуємо їх у компаніях зі списку «Fortune 500» протягом 25 років, і вони мають доведену ефективність. Наскільки це добре? Незалежне дослідження, проведене з клієнтами компанії «Strategyn», які використовували його для впровадження нових продуктів, виявило, що показник успіху становить 86%. Тобто шанси на успіх вищі в п'ять разів. Інакше кажучи, дослідження показало, що метод інновацій, орієнтованих на результат, робить інновації в 5 разів більш передбачуваними.
Процес інновацій, орієнтованих на результат, інтуїтивно має сенс: якщо компанія знає, яку мету хоче досягти, шанси на її досягнення різко зростають. Я б хотів зазначити: вірогідність того, що компанія випадковим чином концептуально оформить рішення, яке задовольнить 15 незадоволених потреб у сегменті ринку, становить менш як 1%, якщо компанія не підозрює про існування цього сегмента і про 15 незадоволених потреб. Але щойно мета відома, успішний продукт може бути концептуалізовано, і часто це відбувається швидко. Ми бачили, як компаніям було потрібно всього лише 3 години, щоб змоделювати концепцію успішного продукту після визначення мети і даних.
Ми з компанією «Strategyn» від самого початку розробили теорію інновацій, орієнтованих на результат, щоб перетворити інновації з мистецтва на науку. Процес складається з наступних 6 етапів:
1.Визначити ринок навколо завдання, що підлягає виконанню.
2.Розкрити потреби клієнта (бажані результати).
3.Кількісно визначити ступінь недостатнього або надмірного задоволення кожної потреби.
4.Відкрити для себе приховані сегменти можливостей.
5.Привести наявний товар у відповідність до ринкових можливостей (ринкова стратегія).
6.Концептуалізувати нові продукти для виявлення нереалізованих кінцевих результатів клієнтів (стратегія продукту).
Процес ODI охоплює нетрадиційні якісні та кількісні методи дослідження ринку. Вони дають прогнозовані дані та складну методологію сегментації ринку, яка допомагає компаніям виявляти та визначати пріоритети прихованих можливостей ринку.
Процес інновацій, орієнтованих на результат, цінний тим, що він інформує компанії про те, як створювати продукти та послуги, які клієнти захочуть купити, і передбачає, які нові продукти будуть успішними. Більше інформації на сайті strategyn.com.
